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章燎原:我為何要在零售業寒冬中開實體店

放大字體  縮小字體 發布日期:2016-10-20  瀏覽次數:215
核心提示:今年1月6日,章燎原和李豐對談時第一次提出實體店的計劃:三只松鼠一定會進入線下。線下渠道本質上是一個體驗點,核心目的是服務
      今年1月6日,章燎原和李豐對談時第一次提出實體店的計劃:三只松鼠一定會進入線下。“線下渠道本質上是一個體驗點,核心目的是服務上的升級。如果你從線上跨界到線下,或者相反,卻不解決成本和服務升級的問題。‘全渠道’ 只是一種假的全渠道。”
 
  時間一晃九個月。當章燎原和團隊糾結于如何開店的時候,中國零售業態在這一年中呈現出更為焦灼、迷茫的情緒。一邊是以寶潔為代表的傳統銷售體系崩潰。互聯網聚集的長尾需求、傳播渠道的分散,使得快消品公司擅長的 “消費者洞察” 顯出疲態,更難預測消費行為。另一邊,互聯網流量代價日趨高昂已經是不爭的事實。不差錢的線下巨頭殺入流量爭奪戰,進一步擠壓創業公司的生存空間。
 
  9 月30 日,三只松鼠第一家實體店在安徽蕪湖開幕。我們專門跑到現場,在開幕式結束后逮住松鼠老爹問了他以下幾個問題:
 
  1. 線下店將如何改變三只松鼠的商業模式?各渠道 SKU、品類、價格如何設置?
 
  2. 為什么選擇蕪湖作為第一家實體店?三四線城市消費升級怎么做?
 
  3. 消費品創業者的下一個機會在哪兒?你看好哪些品類?
 
  4. 為什么食品品牌要強調 IP 變現。從 Disney、Line、Tesla 這些實體店中,你學到了什么?
 
  5. 三只松鼠的未來,到底會長成一個什么樣的公司?
 
  精彩觀點整理
 
  “三只松鼠的實體店必須將虛擬、物理兩大空間串聯起來。從線上的二次元拓展到線下的三次元,在這個過程中埋入文化、情感,從而連接人和品牌。而不是單純地進行線上線下的導流。”
 
  “未來的商圈是虛擬商圈和物理商圈的結合點,帶來流量的聚焦。”
 
  “衡量這個 IP 強大與否的標準,是消費者愿不愿意接受你跨界的產品。”
 
  “現在的線上之戰就是商超之戰。在線超市,包括天貓超市、京東超市,它們之間的戰爭是整個中國網購進程的終結點。”
 
  “貼著米奇賣餅干,和貼著三只松鼠賣餅干,我有信心比他們做得更好,因為我們天生就是做這個的。”
 
  “一旦植入產品并露出一次,消費者看到叫廣告。如果露出一次,消費者愿意把它作為話題,那不叫廣告,那叫熱愛。”
 
  “我們提倡一種新的消費主義。未來的消費者除了產品以外,它需要有一個品牌帶給他全方位的體驗,最終給他一種很快樂的感覺。這點目前還沒有哪家可以完全做到。”
 
  零售業態:
 
  僅具備銷售功能的線下實體將無需存在
 
  峰小瑞:最近零售是大家特別關心的一件事情。你覺得線下的這個實體商業會往什么方向走呢?
 
  章:我認為線下實體店的銷售功能,未來完全可以在線上解決。僅僅具備銷售功能的線下實體將沒有必要存在。
 
  線下的環境是很差,但不代表線下沒有未來。從需求上,人具有社會性,始終要在線下物理空間當中生存。人們還是需要玩,需要逛。只是玩和逛不再是買東西。
 
  而從供給上,雖然我們看到大部分購物中心趨于同質化,但也要看到一些正在轉型的商業體,成為體驗、生活中心。它們致力于提升非替代式消費、體驗式消費,加上兒童業態、旅游等元素,而且已經取得了一些不錯的成績。
 
  如果這樣的供需可以被匹配,線下還是大有作為的。因此,三只松鼠的實體店選擇入駐一個城市前三名的購物中心。我們強調實體空間的體驗性,更傾向于二次元這類年輕人喜愛的表達方式。與線上直接銷售相比,線下更需要在場景上做文章,比如周邊、服務人員、餐飲,等等。
 
  同時我們目前定位在是三到四線城市,因為三到四線城市容易形成這個城市中心,而一線城市城市中心太多了。我們非常明確:線上完全解決銷售問題,線下存在只有一種東西,就是體驗。體驗的目的就是增強這個品牌,但是我們不希望消費者在我們店里買更多的東西。
 
  ▲實體店通過打造社區,用情感保持用戶粘性。
 
  峰小瑞:徐新女士(今日資本管理合伙人)之前在演講中說,現在線上、線下的人都有種沖動。線上的人說我要在線下開體驗店,因為人流在那兒,天貓流量太貴了。線下的人說不行,顧客數已經下降了,我要到網上去撈。你盯著我碗里,我盯著你碗里。你怎么看待這個觀點?
 
  章:現在的線上之戰就是商超之戰。在線超市,包括天貓超市、京東超市,它們之間的戰爭是整個中國網購進程的終結點。這場戰爭打完之后,也就是全民網購化——線下買賣東西的現象將不復存在。包括沃爾瑪、家樂福這樣的大型商超,不是轉型就是完蛋,只剩下便利店這樣的設施。當家庭取代個人成為主流消費群體,連醬油都在網上買的時候,線下商店就將終結。
 
  對于我們來說,并不是因為天貓的流量貴了,我們才到線下來——銷售都控制了,說明我們的流量是過剩的。我們之所以跑到線下來,是因為很多人并沒有玩好線下這塊市場,還是停留在賣東西。我沒那么傻,如果到線下還在賣東西,這不是退步嗎?
 
  大家有一種錯覺,90 后喜歡二次元的年輕人不喜歡逛街。其實他不是不喜歡逛街,而是沒有店可以給他逛。線下實體店這種套路,他已經看透了。原有的線下業者覺得缺乏與顧客的聯系和溝通,講究速度效率,只考慮賣貨。年輕人會覺得不夠酷。他還不如一邊看直播,一邊定外賣、買零食,在家里也可以有很舒服的一天。這種在家里的體驗超過了實體店,所以他們不想出門。但如果實體店有個新的活動,吸引你過來,我可以打動他過來。
 
  ▲ 有些店鋪無法引起 90 后的興趣,所以他們干脆宅在家里網購。
 
  所以線下獲客難就去線上買流量,這是不對的。線下就是玩體驗。比如萬達扶持非替代類、體驗類消費,比例從 50% 提高到 65%。也就是說,萬達不再只有百貨、餐廳,做普通的購物中心。它還有做旅游。因為人永遠要吃喝玩樂。萬達看到了這樣的強需求,在線下就把流量堵截住。
 
  從這個觀點上來看,所謂 “線上流量太貴”,“砍掉中間商是個坑”,都是假的。線上還是先進的,還是便宜的,這些完全是假話。很多人被誤導了,天天就罵天貓超市貴。你再怎么貴,天貓超市比沃爾瑪賣的就是便宜,沒有那么多費用。在天貓超市只要扣除 15% 的定價。我到線下超市,要給沃爾瑪、家樂福多少?這個數很可怕,要給 32%。在這樣的情況下,你說消費者支付多大的高昂的成本?
 
  峰小瑞:所以您覺得現在消費品領域的創業者,應該關注商超之戰這個獨一無二風口是嗎?
 
  章:我和李豐聊過:現在那些做日用品的,比如飲用水、日化,它們不像堅果一樣適合單獨在網上開一個旗艦店。如果有品牌空檔,就應該抓住一個在線超市新一波渠道的崛起機會。
 
  隨著時間推移,互聯網巨頭的理念也出現了革新。原本所有人都認為,在線商超需要解決生鮮冷鏈。但我覺得生鮮這個東西不需要著急,因為它在線下一直有存在的必要——連鎖超市進入中國快 20 年,農貿市場并沒有消亡。因此,巨頭跳過生鮮,開始玩日用品超市。這些標品才是強項。
 
  峰小瑞:其實有線下體驗店的互聯網公司挺多的,比如說特斯拉、蘋果、華為,包括也有很多食品行業的友商開設了體驗店。這類線下體驗店的狀況和模式給您帶來了哪些啟發?
 
  章:我覺得需要正確理解 “體驗店” 三個字。很多人把體驗店理解為體驗產品。比如說 Apple Store,它希望用戶通過產品來體驗蘋果的文化,因為手機是一個需要慎重決策的品類。但對于零食專賣店稱自己為 “體驗店”,我覺得有點不靠譜。體驗什么呢?它本質上還是一個銷售店。
 
  用戶進入一家食品品牌的體驗店,他應該體驗什么?實際上就是體驗品牌文化。在品牌 IP 化的時代,就是你只有很強的 IP,用戶才能感覺到你的差異性。
 
  峰小瑞:你們在做這個東西的時候,有沒有參考過其他店?
 
  章:我們主要學習了兩家品牌,迪斯尼和 Line。它們都是極其擅長運營 IP 的品牌。通過周邊等一系列衍生產品的開發、授權、銷售,IP 本身直接創造出的產品就有極高的收益。更重要的是,這還幫助品牌提高知名度,賦能品牌下其他業務。
 
  迪斯尼是這個行業的先行者。之前只是久聞其名,去了過后才發現:《冰雪奇緣》中 Elsa 的裙子之所以一年賣出 300 萬條正品,除了迪斯尼品牌整體非常強勢,從研發、渠道、銷售都能牢牢掌握,更重要的是他們知道如何在店里合理展現 IP,甚至不惜一切代價提升品牌高感知度的部分。從毛絨玩具周邊,到地上鋪的一塊磚,質量都是創業公司難以企及的。我們特別佩服這種做工和匠心,也是努力的目標之一。
 
  ▲ 家長為孩子們購買她們心愛的 Elsa 的裙子。
 
  而 Line 則是這個行業新的王者。由于它的吉祥物熊大、兔兔都是取材于動物,和三只松鼠比較接近,所以我們也研究了這家日本公司,如何在中國這個主營業務完全缺失的市場,運營起一個強 IP,以至于沒有多少人用過 Line,但還會瘋狂地購買周邊,光顧 Line 咖啡。
 
  Line 的成功,可能與時下 90 后的審美趨勢有關——娛樂化,簡單化。因此,它們的產品、形象也特別簡單而富有體系。但我們最終并沒有朝這個方向邁進。一方面是找不到中國插畫師創作出這樣的作品,另一方面是這種審美標準目前還是 90 后專屬——過于線條化、簡單化。如果憑借兒童的認知度,他們很難欣賞這些作品背后的美感。
 
  此外,Line 和迪斯尼都屬于外來文化,在中國缺乏傳播渠道:迪斯尼頻道和 Line App。這是很致命的問題。除了 80、90 后知道米老鼠,00 后現在都在看喜羊羊、熊出沒。IP 運營理念需要根據 IP 本身來設定。如果我們照搬外來文化成熟的模式,最后會喪失自己特色。
 
  因此,我們確立了自己的特色:品牌形象不追求洋氣,應該接地氣一點。因為我們賣的堅果、零食,本來就是大眾快消品。只不過我們通過講述故事,將原本簡單粗暴的購物體驗變得更加精致。
 
  為此,我們放棄掉店里三分之一的陳列區域,將它辟為提供 “水+輕食” 的餐飲區,旁邊放置大樹、木屋這樣的森林元素。我們還設計了像咖啡機一樣的散裝設備,十根長度三米的管道裝滿堅果,打開閥門就能用紙杯接住。這些都是為了在生活化的接地氣當中,提升感官刺激。
 
  ▲ 管道型的交互設計。
 
  迪斯尼的另一個啟示,是它健全的 IP 變現體系:投了一部電影,把票房給賺回來了,還把授權金也收回來了,搞到樂園里面還能玩幾十年,這個買賣太好了。
 
  我希望三只松鼠未來的發展可以有一些迪斯尼的痕跡。但和迪斯尼最大的不同點是,它是文化品牌,然后通過授權、樂園去變現。而我的商業變現能力其實比它更強。為什么?我先是一個商業品牌,然后我把商業品牌 IP 化,投資動漫和電影,然后再推出我商業的產品。這樣消費者的接受能力會更強。
 
  貼著米奇賣餅干,和貼著三只松鼠賣餅干,我有信心比他們做得更好,因為我們天生就是做這個的。
 
  峰小瑞:我聽說您研究了很多關于沃爾瑪、星巴克的案例。以沃爾瑪為例,您覺得它的成功對今天的中國零售業有什么啟示?
 
  章:沃爾瑪和星巴克,包括任何一個成功的企業,研究下來只有兩個因素可以決定這家企業成敗:第一個是這家企業的文化是什么,就是核心的價值觀。第二在這個時代環境當中,它是否抓住了機遇。這兩者不具備,就不能成就一個偉大的企業。
 
  沃爾瑪的企業文化是創始人文化:天天低價,顧客第一。它們做得很好。但目前它在商業零售的沒落,很明顯是沒有抓住新時代環境的變化。
 
  此外,它們的成功還有一個重要的因素,就是在當時的背景下創造了一種全新的商業模式。一個是城鎮化的零售企業,一個是將意大利咖啡模式引入到美國,創造出一個所謂的第四空間(The Fourth Place)。但無論模式多么創新,核心體現的企業文化并沒有改變。優秀的企業家,優秀的企業,它的企業文化一定很簡單。
 
  ▲ 沃爾瑪與星巴克成功的共同之處在于他們創造了第四空間和全新的商業模式。
 
  實體店:虛擬物理空間的連接器
 
  峰小瑞:你今年初在和豐叔的對談中,第一次向外界提出要開實體店的構想。在這九個月中,你和團隊在這個項目上花費精力最多的地方是什么?
 
  章:9 個月前,實體店還是一個構想:是像傳統超商一樣陳列貨品?店面結構如何設計?要不要將部分線上的體驗搬到線下?這些都是我們思考的問題。最終我們的思路是,三只松鼠的實體店必須將虛擬、物理兩大空間串聯起來。從線上的二次元拓展到線下的三次元,在這個過程中埋入文化、情感,從而連接人和品牌。而不是單純地進行線上線下的導流。
 
  我們在實體店中,設置了很多能夠反映品牌內涵的細節。熟悉三只松鼠的人知道,我們的客服在溝通中不會介紹自己的工號,而是稱自己為小松鼠,把用戶都稱為 “主人”。這已經成為品牌標識之一。那么在實體店中,我們把這個體驗從原來的客服打字轉化成進店的歡迎語。新用戶在一開始可能會有一點抵觸,但接受后就會感到我們的特殊之處。
 
 
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